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沒有人否認中國服裝加工業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)，從今年前五個月的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，中國服裝累計出口金額同比增長僅為2.5%，相比于往年的數(shù)據(jù)，幾乎接近零增長的數(shù)字確實讓人難以接受；更加讓人難以接受的利潤的下滑，尤其是中小企業(yè)，導致近期小企業(yè)關停的消息不絕于耳。
我們無需在原因分析上過多著墨，很顯然，勞動力成本上升，土地、能源等生產(chǎn)資源成本上升，人民幣升值、出口退稅減少等一系列成本問題極大地困擾著中國企業(yè)。而中國人口紅利消失和國際品牌正大幅度進行產(chǎn)能轉(zhuǎn)移已經(jīng)是不爭的事實。對于專攻服裝加工、貿(mào)易業(yè)務的中國企業(yè)而言，在全球服裝供應鏈整合的大背景下，中國過去的成本優(yōu)勢和產(chǎn)能優(yōu)勢都在逐漸消失，而且這種來自企業(yè)外部的環(huán)境挑戰(zhàn)是不可逆的。
從08年金融危機起，呼吁經(jīng)營“中國制造”概念企業(yè)加快轉(zhuǎn)型的聲音就從來沒有停止過，應該說在過去10年中，“中國制造”概念迅速崛起的主要優(yōu)勢仍然是成本，而一路走來，中國企業(yè)努力的方向也一直是通過效率提升來保障企業(yè)毛利。盡管，在運營層面的改善有很多成果，但是在人口紅利消失和全球產(chǎn)業(yè)鏈整合的大背景下，這些成果顯然不足以抵擋趨勢的力量。
然而，我們觀察到當前的中國企業(yè)轉(zhuǎn)型卻大多缺乏行之有效的路徑：轉(zhuǎn)型品牌商、轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上、轉(zhuǎn)外貿(mào)為內(nèi)貿(mào)……這些都是最常見的手段，但由于幾乎所有企業(yè)同時蜂擁而入，原本就競爭激烈的紅海瞬間顯得更加擁擠，很多企業(yè)也沒有達成轉(zhuǎn)型目標。
國際加工與貿(mào)易領域真的已經(jīng)日暮西山了么？顯然不是！成本優(yōu)勢絕對不是今天國際服裝品牌對供應鏈的全部要求。ZARA仍然在歐洲保留了相當?shù)漠a(chǎn)能以應對供應鏈快速反應的需求，而這些產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移并沒有真正開始，如果能夠有效承接這一部分產(chǎn)能，中國仍然有大量的附加值空間可以貢獻，而這部分附加值帶來的毛利空間顯然大大優(yōu)于通過壓縮成本所帶來的收獲。
在過去所接觸過的案例中，我們也發(fā)現(xiàn)了不少通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提升競爭力的企業(yè)，如果可以給這些企業(yè)轉(zhuǎn)型一個定義，我們認為“創(chuàng)造成本優(yōu)勢以外的附加值”是這些企業(yè)今天仍然在不斷增長的秘訣。通過總結(jié)這些案例，有兩條轉(zhuǎn)型路徑是相對具備復制性的：
一、通過延伸自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置創(chuàng)造更多附加值。
這類轉(zhuǎn)型要求整合更多的供應鏈環(huán)節(jié)，由過去加工貿(mào)易的角色轉(zhuǎn)型為供應鏈管理的角色，香港利豐是這一策略的典型代表。以加工制造為例，如果只運營來料加工的生意，很顯然其附加值不如包工包料；而如果沿著這個思路繼續(xù)延伸，向前如果延伸到對品牌商的到店物流，向后延伸到產(chǎn)品甚至品牌的開發(fā)與管理，這種供應鏈服務的附加值顯然就更加具有競爭力了。
在這種模式下，應該說除了渠道和零售的管理外，企業(yè)的經(jīng)營能力已經(jīng)與一個品牌企業(yè)十分接近了，應該說如果具備了這些能力，借助良好的成本優(yōu)勢，企業(yè)再轉(zhuǎn)型為品牌商，不論在線上還是線下，成功的概率都會更高。
當然，這類轉(zhuǎn)型同樣是需要漫長的過程的，對企業(yè)而言，管理復雜的到店物流需要良好的物流規(guī)劃系統(tǒng)和快速反應能力，同時要求與品牌商實現(xiàn)更好的無縫信息連接，這些顯然都是非常困難的；而產(chǎn)品開發(fā)則對企業(yè)的各類設計數(shù)據(jù)庫、產(chǎn)品設計、版型開發(fā)、品類管理等一系列的能力都存在巨大考驗
以我們服務過的企業(yè)為例，其團隊重點建設了三方面的能力：一是通過已經(jīng)掌握生產(chǎn)資源和過往的經(jīng)驗，建立適用于其客戶的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，包括色彩、版型、面料等等；二是通過組建設計團隊，為那些長期合作的戰(zhàn)略伙伴提供產(chǎn)品開發(fā)服務(對于那些更有經(jīng)驗和團隊資源的企業(yè)，還可以提供當季全盤貨品的開發(fā)服務)；三是通過積極整合后向的面料供應商，無縫參與品牌商的垂直商品開發(fā)，包括最初的商品企劃、面料開發(fā)等一系列活動。我們認為，這些戰(zhàn)略舉措相對于直接跨越到品牌運營，對中國企業(yè)而言過渡更加平滑，對資源和能力的需求也相對更加聚焦。不過，這一戰(zhàn)略要求企業(yè)與下游客戶——主要是品牌商——有更加緊密的合作關系，同時也要求企業(yè)更加了解品牌的定位和產(chǎn)品差異化內(nèi)涵，以我們的客戶為例，針對這類客戶，往往要成立相對獨立的組織，以提供專門的服務，并不斷與品牌商的流程實現(xiàn)雙向融合，這都需要企業(yè)的持續(xù)努力。
二、通過加工貿(mào)易的高度精細化管理創(chuàng)造更多附加值。
以ZARA為代表的快時尚正橫掃全球服裝市場，如何實現(xiàn)從產(chǎn)品概念到門店陳列的最快速度？如何實現(xiàn)小批量多批次的產(chǎn)品管理？如何挖盡暢銷款的價值潛力？這些傳統(tǒng)服裝經(jīng)銷模式難以解決的問題正出現(xiàn)一些新答案，但是這也對供應鏈提出了新的要求，必須具備柔性、高效的特征，這就是高度精細化的管理要求。
以我們服務過的一個企業(yè)為例，其生產(chǎn)線上已經(jīng)可以以一件而不是一個批次作為管理單元對產(chǎn)品進行管理，而在產(chǎn)線上的產(chǎn)品中每件的面輔料、版型、加工要求均不同。在過去的多年時間中，這個企業(yè)始終在流程和信息系統(tǒng)上堅持投入，總體而言，有幾方面是非常關鍵的：一是掌握不同設計要求和面輔料特性條件下，版型裁切的方案，并建立了一套非常龐大的數(shù)據(jù)庫，以備隨時調(diào)用；二是設計了以單件產(chǎn)品為管理單元的產(chǎn)線工藝標準；三是對產(chǎn)能、采購、庫存設計相應的管理體系，防止過多備貨影響資金周轉(zhuǎn)效率；四是針對自有的工藝、版型標準對客戶進行培訓，使得客戶的設計師能夠針對自身的數(shù)據(jù)庫提供準確完整的需求數(shù)據(jù)，以保證最終產(chǎn)品的無誤供應。
然而，要實現(xiàn)這一模式必須在信息系統(tǒng)、產(chǎn)線規(guī)劃、人員培訓、數(shù)據(jù)管理等多個方面下大工夫，企業(yè)要實現(xiàn)這類轉(zhuǎn)型必須同步推動這幾項工作的同步推進，并籌措相應的組織和信息資源。要實現(xiàn)這種大規(guī)模定制的產(chǎn)線管理，如何保證成本競爭力和加工效率的平衡是十分困難的，不過很榮幸，我們看到已經(jīng)有中國企業(yè)實現(xiàn)了，而且其毛利水平相當可觀。
不論如何，我們必須清晰地認識到，僅憑成本優(yōu)勢獲得訂單的利潤的時代已經(jīng)不屬于中國企業(yè)了，我們必須堅定實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。正是因為在增長乏力的情況下實現(xiàn)轉(zhuǎn)型是非常困難的，因此，信心和決心才轉(zhuǎn)型成功的基本條件。其次，作為轉(zhuǎn)型企業(yè)，還必須選擇清晰的戰(zhàn)略定位并制定清晰的戰(zhàn)略目標和路徑，集中資源與精力實施轉(zhuǎn)型，任何戰(zhàn)略不聚焦的行為都是非常危險的。第三，積極籌措資源并建立相應能力是戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵，其中在關鍵環(huán)節(jié)的人力資源、信息資源。第四，企業(yè)管理層必須制定詳細的短期工作計劃，并進行充分的內(nèi)部溝通，只有這樣才可能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落到實處。
在過去的十年中，中國承接了大量的來自世界各地的服裝產(chǎn)能，而這種承接大多是基于成本優(yōu)勢和大規(guī)模的生產(chǎn)能力；未來，希望中國如此巨大的生產(chǎn)能力能夠得到進一步的開發(fā)和有效利用。而作為承接的主角，企業(yè)有理由堅定信心，積極轉(zhuǎn)變。衷心希望在下一個十年，中國不僅成為全球服裝的產(chǎn)能中心，更是供應鏈管理的中心。
